Boardroom consulting bij IT-strategie - waarom de techniek aan tafel zelden het probleem is

Een IT-strategie die in de boardroom strandt, strandt vrijwel nooit op een technisch argument. Hij strandt op timing, op vertrouwen, op de vraag wie er voor verantwoordelijk wordt als het misgaat. Boardroom consulting bij IT-strategie gaat daarom over iets anders dan wat de naam suggereert.

Lees ook: IT-strategie positioneren in de boardroom - hoe een CIO invloed wint, over de drie vertaalslagen die je zelf maakt.

Wat de boardroom werkelijk doet met een IT-voorstel

Een IT-voorstel komt zelden onbevangen aan tafel. Het wordt bekeken op vier dingen tegelijk, en zelden allemaal expliciet:

• Past het bij waar het bedrijf heen wil. De technische merites tellen pas mee als het strategische verband helder is.
• Wie wordt er afgerekend als dit niet werkt. Een bestuurder die zijn naam onder een voorstel zet, weegt eerst zijn eigen positie.
• Wat zegt dit over wie de aanvrager is. Een CIO die in zes maanden drie verschillende strategieen bepleit, krijgt op de vierde aanvraag andere vragen dan een CIO die consistent is.
• Welk dossier raakt het. Een voorstel dat compliance, HR en finance tegelijk raakt, vraagt drie keer zoveel voorbereiding als een voorstel dat in één kolom past.

De techniek staat op dat lijstje vaak op plek vijf of zes. Dat is geen onkunde van de boardroom. Het is hun werk.

Waar het meestal misgaat

Een IT-strategie die de boardroom binnenkomt is doorgaans technisch onderbouwd, financieel doorgerekend en strategisch geframed. En toch valt hij vaak om. Vier patronen die ik in twintig jaar IT-werk steeds zie terugkomen.

Het voorstel beantwoordt een vraag die niet werd gesteld. De CIO komt met een cloud-migratie omdat de architecten daar al een jaar over praten. De boardroom heeft daar niet om gevraagd, en kan het strategische verhaal niet zelf reconstrueren.

De aanvrager kan de second-order gevolgen niet bespreken. Wat doet dit met onze klanten, met onze juridische positie, met onze positie in de markt, met onze leverancier-afhankelijkheid? Een voorstel zonder antwoord op die vragen klinkt als techniek-werk dat zich strategisch heeft vermomd.

Er is geen plan B. Als dit het enige scenario is, voelt de boardroom zich aan een vendor of een aanpak vastgezet, en wijst het af.

De financiele case staat los van de operationele case. Wat het kost is in euro's gegoten, wat het oplevert in vage termen. Een boardroom kan euro's tegen risico's wegen, maar niet tegen "hogere wendbaarheid".

Wat boardroom consulting wel en niet doet

Boardroom consulting bij IT-strategie is geen vertaalslag van techniek naar managerstaal. Dat is een fundamenteel misverstand. Het is iets anders.

Wel: helpen om het voorstel zo te framen dat het op de juiste vraag antwoord geeft. Dat begint zelden bij de aanvrager, en vaak bij de boardroom zelf: wat is hier het bredere onderwerp waar dit voorstel een antwoord op is.

Wel: drie scenario's op tafel leggen waarvan minstens één plan B is, met de echte trade-offs benoemd. Een boardroom voelt zich serieus genomen als er iets te kiezen is.

Wel: de aanvrager voorbereiden op vragen die niet over techniek gaan. Wat doet dit met onze leverancier-positie. Wie heeft hier intern bezwaar tegen en waarom. Welk risico nemen we als we niets doen.

Niet: een PowerPoint mooier maken. Mooier-presenteren is geen strategie, het is cosmetica.

Niet: een lobby-traject voorbereiden waarin individuele bestuursleden voor het overleg al worden bewerkt. Boardrooms voelen dat aan en stoten het af.

Niet: het werk overnemen van de CIO of CTO. Een interim-rol in dit veld is een spiegel, geen plaatsvervanger.

Wat een typisch traject eruit ziet

In zes tot acht weken is een IT-strategie boardroom-rijp te krijgen. Concreet:

• Week 1-2: gesprekken met sleutel-bestuursleden, niet om te overtuigen, maar om te begrijpen wat er bij hen leeft rondom dit onderwerp. Wie heeft zorgen, wie heeft het al meegemaakt, wie ziet dit als kans en wie als verplichting.
• Week 3-4: drie scenario's bouwen, met de aanvrager en zijn team. Niet "de goede" en "twee strawmen", maar drie reele opties. Inclusief het scenario "we doen niets en wachten 18 maanden".
• Week 5-6: het voorstel-document zelf. Maximaal 8-10 pagina's, plus een A3-managementsamenvatting. Geen technische bijlages, alleen referenties naar waar die te vinden zijn.
• Week 7-8: rehearse-rondes met de aanvrager. Niet wat hij gaat zeggen, maar wat hij gaat krijgen aan vragen. En hoe daar rustig op te reageren.

De boardroom-meeting zelf is bijzaak in dit traject. Wat ervoor en erna gebeurt, doet er meer toe.

Wanneer dit niet helpt

Niet elke geblokkeerde IT-strategie is een boardroom-consulting-zaak. Een paar situaties waarin het niet de juiste interventie is:

• Als de aanvrager intern geen mandaat heeft. Dan moet eerst dat mandaat geregeld worden, geen boardroom-traject opzetten.
• Als de techniek-keuze daadwerkelijk onverdedigbaar is. Dan is het beter om opnieuw te ontwerpen, niet om beter te verkopen.
• Als de boardroom intern verdeeld is over fundamentele dingen waar IT-strategie niet de eigenlijke kwestie is. Dat is een ander gesprek.

In al die drie gevallen werkt boardroom consulting niet, en het besef daarvan is meer waard dan een aangenomen voorstel dat een half jaar later alsnog vastloopt.

Sven Dresen werkt als interim-IT-strateeg en sparringpartner voor directies bij IT-keuzes die de organisatie raken. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek (30 min) of download de Onderstroom-Diagnostiek voor boardroom-discussies (PDF, v1).