Digitale transformatie: de menselijke kant als kritische succesfactor

Vraag een directie waarom de vorige digitale transformatie tegenviel, en je krijgt een technisch antwoord. De leverancier leverde laat, de koppeling bleek complexer, de datamigratie was onderschat. Vraag hetzelfde aan de mensen die ermee moesten werken, en je krijgt een ander verhaal. Ze wisten niet waarom het gebeurde, ze zijn niets gevraagd, en het nieuwe systeem paste niet op hoe hun werk in de praktijk verloopt.

Beide verhalen zijn waar. Het tweede verklaart alleen meer.

Technologie is de enabler, niet het doel

Een transformatieprogramma dat zichzelf definieert in termen van systemen, meet zichzelf ook zo af. Het platform staat, de migratie is klaar, de oude omgeving is uit. Op die meetlat kun je slagen terwijl er niets veranderd is aan hoe er gewerkt wordt.

De bruikbare meetlat is adoptie, en die is preciezer te maken dan meestal gebeurt. Niet het aantal accounts, maar het aandeel van het werk dat daadwerkelijk door de nieuwe route loopt. Draait zes maanden na livegang nog dertig procent van de transacties via een schaduwproces in Excel, dan is dat geen aanloopprobleem. Dat is het antwoord van je organisatie op de vraag of het nieuwe proces beter werkt dan het oude.

Dat cijfer is bovendien vroeg zichtbaar. Wie de schaduwprocessen in de eerste zes weken telt in plaats van ze weg te definiëren als koudwatervrees, weet binnen anderhalve maand of de transformatie landt.

IT-business alignment is een werkwoord

Alignment wordt vaak besproken als een toestand die je bereikt met een governance-structuur. In de praktijk is het een doorlopende vertaalslag tussen twee groepen die verschillende dingen belangrijk vinden en dat zelden hardop zeggen.

De business meet in doorlooptijd, omzet en klantbeleving. IT meet in beschikbaarheid, veiligheid en onderhoudbaarheid. Beide sets zijn legitiem, en ze botsen structureel. Snel leveren gaat ten koste van onderhoudbaarheid. Streng beveiligen gaat ten koste van gebruiksgemak. Wie doet alsof die spanning niet bestaat, verplaatst hem naar de gang.

Alignment betekent dat de afweging expliciet op tafel komt en dat iemand hem neemt. Een stuurgroep die geen enkele keer een expliciete keuze tussen snelheid en robuustheid heeft vastgelegd, heeft die keuze niet vermeden. Hij is elders gemaakt, door wie er toevallig aan het stuur zat.

De onderstroom bepaalt het tempo

Weerstand tegen een transformatie is bijna nooit weerstand tegen techniek. Ze gaat over wat de verandering doet met iemands positie, vakmanschap en zekerheid. Die zorg komt zelden onbewerkt naar buiten. Ze verschijnt als een technisch bezwaar, als een procedurele vraag, of als stilte.

Behandel je zo'n bezwaar puur inhoudelijk, dan weerleg je het en verandert er niets. De zorg zit er nog, en heeft nu geleerd dat de directe route niet werkt. Bij de volgende ronde kiest ze een indirectere.

Het herkennen van die onderstroom is aan te leren en het begint bij observatie in plaats van interpretatie. Kijk naar het verschil tussen instemming in de zaal en gedrag in de weken erna. Kijk naar wie er afhaakt uit overleggen waar hij eerder wel bij zat. Kijk naar hoeveel voorzichtige inleiding er nodig is voordat iemand slecht nieuws brengt. Meer daarover staat in het artikel over psychologische veiligheid in IT-teams.

Wat leiderschap hier concreet betekent

De rol van de CIO in transformatie is de laatste jaren verschoven van systeemeigenaar naar verandermanager, en dat vraagt ander gedrag dan waarop de meeste IT-carrières zijn gebouwd.

Het begint bij het uitleggen van het waarom, niet één keer bij de kickoff maar herhaald, in de taal van de ontvanger. Een monteur wil weten wat er verandert aan zijn ochtend. Een controller wil weten wat er verandert aan de afsluiting. Een generiek transformatieverhaal beantwoordt geen van beide vragen.

Het gaat verder bij het betrekken van gebruikers op het moment dat hun inbreng nog iets kan veranderen. Een pilotgroep die pas mag meekijken als de inrichting vaststaat, is een testpanel en geen co-creatie, en dat verschil voelt iedereen.

En het eindigt bij consistentie. Een leider die om tegenspraak vraagt en er zichtbaar niets mee doet, richt meer schade aan dan een leider die er nooit om vroeg. In het eerste geval is er iets beloofd.

Begin met meten wat je nu al kunt

De menselijke kant van transformatie heeft de reputatie ongrijpbaar te zijn. Dat valt mee, zolang je genoegen neemt met indicatoren in plaats van bewijs.

Drie tellingen die je vandaag kunt doen: het aandeel werk dat nog via het oude of een schaduwproces loopt, de doorlooptijd tussen het ontstaan van een knelpunt en het moment dat de stuurgroep ervan weet, en het aantal expliciet vastgelegde afwegingen tussen snelheid en robuustheid in de laatste tien besluiten. Alle drie zijn ze onvolmaakt. Alle drie bewegen ze eerder dan je opleveringsplanning.

Vertrouwen is bij dit alles de bepalende variabele, en dat is minder zweverig dan het klinkt. Vertrouwen bepaalt of informatie de weg naar boven vindt. Een transformatie stuurt op wat de leiding weet. Wat de leiding weet, hangt af van wat mensen bereid zijn te vertellen.