Soft skills zijn voor de IT-manager de hardste vaardigheid

In de meeste IT-afdelingen heet het soft skills, alsof het het zachte deel van het werk is. Voor een IT-manager is het precies andersom. De techniek staat in een handboek en is te leren. Een team meekrijgen dat niet wil, is de hardste vaardigheid die er bestaat, en de enige die je niet nadoet uit een handleiding.

Waarom soft het verkeerde woord is

Het woord soft suggereert dat het optioneel is, iets voor wie er tijd voor heeft naast het echte werk. In een leidinggevende IT-rol is het omgekeerd. De architectuur kun je delegeren, de migratie kun je inkopen, maar het moment waarop je een team dat vastzit weer in beweging krijgt, kun je aan niemand uitbesteden. Dat is geen zachte bijzaak. Het is de kern van de rol, en het is meteen het deel waar de meeste IT-managers het minst op zijn voorbereid.

De vaardigheid die niemand aanleerde

Kijk naar de functie-eisen van een IT-manager en je vindt certificeringen, ervaring met architectuur, kennis van methodieken. Nergens staat: krijgt een team dat vastzit weer in beweging. Het wordt verwacht, maar niet gevraagd, niet getoetst en niet getraind. Zo ontstaat een generatie leiders die op alles is voorbereid behalve op het deel dat hun succes bepaalt. Dat is geen karakterfout, het is een blinde vlek in het vak, en een blinde vlek laat zich wegwerken.

Luisteren is geen karaktertrek

De hardnekkige aanname is dat je empathie hebt of niet, dat luisteren iets is voor de zachte types. Dat klopt niet. Luisteren is een techniek met concrete handelingen: de vraag stellen en dan stil blijven, doorvragen op wat iemand niet afmaakt, samenvatten wat je hoort voordat je reageert. Een engineer die een debugger leert, kan dit ook leren. Het vraagt geen ander karakter, het vraagt oefening en de bereidheid om niet meteen met een oplossing te komen.

Coachen in plaats van repareren

De reflex van een techneut is repareren: een probleem zien en het oplossen. Bij een systeem werkt dat, bij een mens niet. Wie een medewerker die twijfelt meteen van een oplossing voorziet, neemt hem het eigenaarschap af en oogst een knik zonder gevolg. Coachen is het tegenovergestelde: je helpt iemand zelf de volgende stap te vinden, ook als dat trager voelt dan het even voordoen. Voor een IT-manager is dat de moeilijkste omschakeling, want zijn hele reputatie is gebouwd op snel de juiste oplossing weten.

Wat het de organisatie oplevert

Het aardige aan een aanleerbare vaardigheid is dat ze zich laat oefenen, en dus laat verbeteren. Een IT-manager die er bewust aan werkt, wordt er elk kwartaal een stukje beter in, net als bij een technische skill. De organisatie ziet dat niet terug in een zachtere sfeer maar in hardere cijfers: minder projecten die vastlopen op onbegrip, mensen die langer blijven, besluiten die sneller gedragen worden. De investering zit niet in een cursus van een dag, maar in het serieus nemen van het deel van de rol dat te lang voor bijzaak doorging.