Honderd goede ideeën, budget voor drie: zo maak je die keuze

De meeste organisaties hebben geen prioriteringsprobleem. Ze hebben een nee-probleem.

Het scoremodel ligt er. Iedereen heeft zijn business case ingevuld, de punten zijn geteld, de lijst is gerangschikt. En dan gebeurt er iets voorspelbaars: het budget dekt drie projecten, er staan er tien boven de streep die iedereen belangrijk vindt, en in plaats van zeven keer nee te zeggen worden alle tien gestart met een derde van de mensen die ze nodig hebben.

Een jaar later is er niets af.

Waarom scoremodellen de keuze niet maken

Een puntenmodel geeft je een volgorde, geen besluit. Dat verschil wordt onderschat.

Zodra deelnemers weten hoe het model scoort, gaan ze ervoor optimaliseren. Elk voorstel krijgt een strategische component, een compliance-argument en een risico-onderbouwing, want dat zijn de vakjes die punten opleveren. Na twee rondes liggen alle voorstellen binnen tien procent van elkaar en heb je een lijst zonder onderscheid.

Het model is dan niet kapot. Het heeft zijn werk gedaan en de echte vraag teruggegeven: welke drie gaan we doen, en wie legt dat uit aan de zeven die afvallen.

Maak de schaarste het onderwerp

De ingreep die het meeste verandert, is de volgorde van het gesprek. Begin niet bij de voorstellen maar bij de capaciteit.

Stel eerst vast hoeveel werk er door je organisatie past. Niet in euro's, want geld is deelbaar en mensen niet. Tel de teams die je hebt, trek er de tijd af die naar beheer, incidenten en verplicht onderhoud gaat, en houd over wat er vrij inzetbaar is. Bij de meeste IT-organisaties valt dat getal onaangenaam laag uit, en dat is precies de informatie die het gesprek nodig heeft.

Zet dat aantal als hard plafond neer voordat er één voorstel op tafel komt. Vanaf dat moment gaat het gesprek niet meer over of iets een goed idee is, maar over wat eruit moet om er iets in te krijgen. Dat is een ander gesprek, en het is het enige gesprek dat een besluit oplevert.

Rangschik op de kosten van wachten

Voor de volgorde binnen dat plafond werkt één vraag beter dan een puntenmodel: wat kost het ons per maand dat dit er niet is.

Dat is het idee achter cost of delay, uitgewerkt door Donald Reinertsen in The Principles of Product Development Flow uit 2009 en later opgenomen in raamwerken als SAFe. Het draait de vraag om. Niet wat een project oplevert, maar wat uitstel kost.

Die omkering maakt tijdgevoelig werk zichtbaar, want een compliance-deadline of een aflopend contract heeft een kostenpiek die een generiek verbeterproject niet heeft. Ze legt bovendien de lege voorstellen bloot: wie niet kan uitleggen wat een maand uitstel kost, heeft geen urgentie, en meestal ook geen scherp probleem.

Deel de kosten van wachten door de doorlooptijd en je hebt een rangorde die uitlegbaar is aan een directie. Het getal is een schatting en dat mag je hardop zeggen. Een expliciete schatting die iedereen kan betwisten is beter dan een impliciete voorkeur die niemand kan zien.

Zeg de nee hardop, met een datum

Het duurste woord in portfoliomanagement is "later". Een voorstel dat op de lijst blijft staan zonder datum, blijft mensen bezighouden. De indiener blijft erop sturen, er wordt vergaderd over de voorbereiding, en bij elke herprioritering komt het weer langs.

Geef daarom elk afgevallen voorstel een expliciete uitkomst. Ofwel het komt terug op een genoemde datum, ofwel het is afgewezen en verdwijnt van de lijst. Dat tweede voelt hard en is een cadeau: iemand krijgt zijn tijd terug in plaats van hem te blijven investeren in iets dat nooit gaat gebeuren.

En laat de afwijzing van de beslisser komen, niet van het model. "Het scoorde te laag" is geen uitleg maar een schuilplaats. "We doen dit niet, omdat we deze twee wel doen en er niet meer past" is een uitleg waar iemand het mee oneens kan zijn, en juist dat maakt hem geloofwaardig.

Waarom dit over vertrouwen gaat

Een portfolioproces dat serieus wordt genomen, herken je niet aan het model maar aan het gedrag eromheen. Als afgevallen voorstellen via een omweg alsnog worden gestart, leert de organisatie dat het proces decoratie is. Bij de volgende ronde gaat de energie naar het bewerken van de beslisser in plaats van naar het scherp maken van het voorstel.

Andersom werkt het net zo sterk. Een organisatie waar de nee standhoudt, waar de reden wordt uitgesproken en waar afgevallen indieners hun tijd terugkrijgen, krijgt betere voorstellen. Niet omdat het model beter is geworden, maar omdat mensen erop rekenen dat de uitkomst klopt.

Wat je uiteindelijk meet is niet het aantal gestarte projecten. Het is het aantal afgemaakte. Die twee bewegen tegen elkaar in, en dat is de hele kunst.