Boardroom-dynamiek bij digitale transformatie

Een CIO die zijn transformatievoorstel ziet sneuvelen, denkt meestal dat de onderbouwing tekortschoot. In de meeste gevallen was de onderbouwing prima en ging het over iets anders dat niet op de agenda stond.

In de boardroom worden twee gesprekken tegelijk gevoerd. Het eerste gaat over het voorstel: kosten, opbrengsten, risico's, tijdlijn. Het tweede gaat over wat het voorstel betekent voor de mensen aan tafel. Wiens budget verschuift, wiens afdeling zichtbaarder wordt, wie er straks afhankelijk is van wie.

Het eerste gesprek staat genotuleerd. Het tweede bepaalt de uitkomst.

Waarom een goed voorstel toch verliest

Digitale transformatie herverdeelt bijna altijd invloed. Een gedeeld dataplatform betekent dat afdelingen niet langer hun eigen cijfers kunnen presenteren. Standaardisatie betekent dat een directeur die zijn eigen keuzes maakte, dat niet meer doet. Automatisering raakt de omvang van een team, en teamomvang is in veel organisaties nog steeds een maat voor status.

Niemand zegt dat hardop. Wat u in plaats daarvan hoort, klinkt inhoudelijk. Of dit wel het juiste moment is. Of we niet eerst een pilot moeten doen. Of de risico's voldoende in beeld zijn. Stuk voor stuk redelijke vragen, en juist daarom lastig te weerleggen, want ze gaan niet over het echte bezwaar.

Een CIO die daarop reageert met meer analyse, versterkt het probleem. Hij verdiept het eerste gesprek terwijl de blokkade in het tweede zit. Na de derde ronde met extra cijfers is de conclusie meestal dat het onderwerp complex is en meer tijd nodig heeft.

Uitstel is in de boardroom zelden een oordeel over de inhoud. Het is meestal het beleefdste beschikbare nee.

Vier posities die u leert herkennen

Er is de bondgenoot die niets zegt. Hij is het eens, maar de kosten van steun zijn voor hem hoger dan de opbrengst. Die haalt u binnen door de steun goedkoper te maken, bijvoorbeeld door hem niet als eerste te laten spreken.

Er is de tegenstander die inhoudelijk argumenteert. Zijn bezwaar is echt, maar het is niet zijn hoofdbezwaar. Hier werkt doorvragen buiten de vergadering beter dan weerleggen erin.

Er is de neutrale die wacht op de meerderheid. Die overtuigt u niet met argumenten maar met volgorde. Wie er voor hem spreekt, bepaalt zijn positie meer dan wat er gezegd wordt.

En er is de bestuurder die het onderwerp niet begrijpt en dat niet kan laten merken. Dat is de gevaarlijkste, want hij zal zich verzetten tegen alles wat hem dwingt zijn onwetendheid te tonen. Hem helpt u met een gesprek vooraf waarin hij vragen kan stellen zonder publiek.

Waarom de vergadering te laat is

Bestuurders vormen hun oordeel zelden tijdens de vergadering. Ze vormen het in de dagen ervoor, in de gesprekken die niemand plant. Wie zijn voorstel voor het eerst in de vergadering presenteert, presenteert het aan mensen die hun positie al hebben bepaald.

Dat is geen politiek spel dat u moet meespelen, het is simpelweg hoe groepen beslissen. Het praktische gevolg is dat het echte werk vooraf gebeurt. Niet om steun te ronselen, maar om te horen welk bezwaar er leeft voordat het als inhoudelijke vraag verpakt wordt.

Een gesprek van twintig minuten met elk lid laat u het bezwaar in ruwe vorm horen, en geeft u de ruimte om het voorstel aan te passen voordat het vastligt. Een aangepast voorstel is makkelijker te steunen dan een voorstel waar iemand publiekelijk op moest terugkomen.

Spreek de taal van de weegschaal

CIO's presenteren vaak in termen van mogelijkheden. Wat er straks kan, wat er beter wordt, welke capaciteit vrijkomt. Bestuurders wegen risico. Niet alleen het risico van het project, ook het risico van hun eigen positie als het misgaat.

Dat betekent dat u het faalscenario zelf op tafel moet leggen, inclusief wat het dan kost en wanneer u zou stoppen. Dat voelt tegennatuurlijk, want het lijkt uw eigen voorstel te verzwakken. In de praktijk doet het het omgekeerde. Een voorstel met een expliciet stopmoment is minder eng dan een voorstel dat alleen kan slagen.

Benoem ook wat u niet weet. Bestuurders zijn gewend aan presentaties waarin alles klopt, en ze weten dat dat niet waar is. Wie twee onzekerheden benoemt, wordt op de rest geloofd.

De rol die u niet moet spelen

Er is een verleiding om de vertaler te worden. De CIO die tussen techniek en bestuur staat en beide talen spreekt. Dat is nuttig, maar het heeft een prijs: u wordt de enige die het geheel overziet, en daarmee de enige die verantwoordelijk is als het misgaat.

Beter is om het bestuur zelf eigenaar te maken van een deel van de beslissing. Niet door meer informatie te geven, maar door de keuze scherper te maken. Twee opties met een echte afweging ertussen dwingen tot een besluit dat gedragen wordt. Eén optie met een uitgebreide onderbouwing nodigt uit tot uitstel.

Tot slot

Boardroom-dynamiek lezen is geen manipulatie. Het is erkennen dat beslissingen door mensen worden genomen die naast het organisatiebelang ook een eigen belang hebben, en dat het tweede zelden wordt uitgesproken.

Wie dat meeneemt in zijn voorbereiding, wint niet altijd. Maar hij verliest tenminste op het echte argument, en dat is de enige positie van waaruit u de volgende keer wel wint.

Verder praten

Ligt er een transformatievoorstel dat inhoudelijk klopt en toch niet vooruitkomt? Ik denk mee over de voorbereiding en de posities aan tafel. Zie het aanbod of de coaching-pagina.