IT-business alignment: verander hoe de board over IT beslist

Vraag een organisatie hoe ze IT-business alignment wil verbeteren en het antwoord gaat vrijwel altijd over mensen. De CIO moet de taal van de business leren, de business moet IT beter begrijpen. Nuttig, maar er blijft een besluit buiten schot dat meer bepaalt dan al die gesprekken samen: de manier waarop de board over IT-geld beslist.

Een budgetregel maakt van IT een kostenpost

In de meeste boardrooms is IT in de begroting een regel. Een bedrag, met daaronder een wereld aan systemen, licenties, mensen en projecten die aan tafel niemand uit elkaar houdt. Die ene regel bepaalt het gesprek. Over een regel kun je maar twee dingen vragen: waarom is hij zo hoog, en kan er wat af. De vraag welke investering de strategie dichterbij brengt, past er niet in, want de regel maakt alles daaronder gelijk. Zolang de board IT als een bedrag bestuurt, kan geen presentatievaardigheid van de CIO dat compenseren. De structuur van het besluit wint het van de kwaliteit van het gesprek.

Geef elke investering een eigenaar aan de businesskant

Splits die ene regel op naar wat de uitgaven moeten opleveren en er verandert iets wezenlijks. Een deel is bijhouden: systemen in de lucht, beveiliging op orde, verplichtingen nagekomen. Dat deel bestuur je op betrouwbaarheid en kosten. Een ander deel is bouwen: investeringen die een bedrijfsdoel dienen. Voor dat deel geldt een eenvoudige regel: wie het bedrijfsresultaat claimt, tekent mee voor de investering. De commercieel directeur die omzetgroei verwacht van het nieuwe klantplatform, tekent mee en stuurt mee op de adoptie ervan, want het is voortaan ook zijn resultaat. Meetekenen is geen formaliteit, het is gedeeld risico. En gedeeld risico doet wat honderd rapportages niet doen: het maakt de business medeverantwoordelijk voor het slagen van IT.

IT is geen agendapunt maar een dimensie van elk agendapunt

Veel boards behandelen IT als een vast agendapunt. De CIO rapporteert, de rest luistert, daarna gaat de vergadering verder met de strategie. Dat is de misalignment in vergaderformaat. Elk strategiebesluit van betekenis heeft een IT-kant: de uitbreiding naar een nieuwe markt veronderstelt systemen die dat aankunnen, de nieuwe propositie veronderstelt data die er misschien niet is, de overname komt met een integratie die jaren kan duren. Een board die die kant pas verkent nadat het besluit is gevallen, ontdekt haar later alsnog, maar dan heet ze budgetoverschrijding. De vraag hoort op tafel op het moment van het besluit zelf, niet in de rapportage erna. Dat vraagt geen extra vergadering. Het vraagt dat bij elk voorstel van gewicht een alinea staat over wat het aan de systeemkant betekent, geschreven voordat de handtekeningen worden gezet.

De toets: tel de verrassingen, niet de presentaties

Wie wil weten hoe het met de alignment staat, heeft geen cultuurmeting nodig. Tel de besluiten van het afgelopen jaar waarvan de IT-consequentie pas na het besluit op tafel kwam. Dat aantal is de maat. Niet hoe begrijpelijk de CIO presenteerde, niet hoe vaak IT op de agenda stond, maar hoe vaak de board iets besloot zonder te weten wat het aan de systeemkant betekende. Elke verrassing achteraf is een gesprek dat aan de voorkant heeft ontbroken. Dezelfde telling een jaar later laat zien of de nieuwe inrichting werkt, zonder dat er een adviseur aan te pas komt.

Wat dit van beide kanten vraagt

Deze inrichting legt huiswerk bij beide kanten van de tafel, en dat is de bedoeling. De CIO moet investeringen voorleggen in termen van bedrijfsresultaat, en durven afraden wat technisch kan maar strategisch niets toevoegt. De rest van de board moet bereid zijn mee te tekenen, en dus mede-eigenaar te worden van uitkomsten die ze tot nu toe bij IT kon laten liggen. Dat tweede blijkt in de praktijk de hogere drempel. Alignment als opdracht aan de CIO is comfortabel voor iedereen behalve de CIO. Alignment als besluitvormingsstructuur raakt iedereen aan tafel, en werkt daarom wel.

Begin bij een investering, niet bij een verbouwing

Dit hoeft geen bestuurlijke reorganisatie te zijn. Kies de eerstvolgende IT-investering van betekenis en behandel die volgens de nieuwe regel: een business-eigenaar die meetekent, een bedrijfsresultaat als maatstaf, en de IT-consequenties op tafel voordat het besluit valt. Een board die dat een keer heeft meegemaakt, merkt het verschil in het gesprek zelf. Er wordt gevraagd naar gevolgen in plaats van naar kosten. Daarna verdedigt de werkwijze zichzelf. Een structuur die in een keer wordt omgegooid, roept weerstand op. Een structuur die zich bij een concreet besluit bewijst, wordt overgenomen.

Wat het oplevert

Een board die zo over IT beslist, krijgt geen mooiere rapportages maar betere besluiten. IT-uitgaven zijn te herleiden tot strategie, dus de jaarlijkse kaasschaaf maakt plaats voor een keuzegesprek. Verrassingen achteraf worden zeldzamer, omdat de IT-kant van een besluit aan de voorkant is verkend. En het vertrouwen tussen IT en business hoeft niet langer uit presentaties te komen. Het ontstaat waar het altijd ontstaat: uit samen ergens voor tekenen, en samen dragen wat eruit komt.