Weerstand tegen IT governance overbruggen

Bijna elke IT-manager die governance invoert, krijgt weerstand. De gebruikelijke reactie is die weerstand wegnemen. Dat is meestal de verkeerde beweging, want de weerstand bevat de informatie die je nodig hebt.

Het patroon is herkenbaar. Er komt een nieuw autorisatieproces, een architectuurboard, een change-kalender. De aankondiging is netjes onderbouwd. En dan gebeurt er weinig. Mensen komen niet naar het overleg. Aanvragen worden buiten het proces om geregeld. Iemand zegt in de wandelgang dat het vroeger sneller ging.

Op dat moment ontstaat er een tweedeling die het probleem verergert. De ene kant ziet mensen die zich niet aan afspraken houden. De andere kant ziet regels die het werk moeilijker maken. Beide kanten hebben gelijk, en juist daarom komen ze er niet uit door harder te duwen.

Weerstand is een prijsopgave

Wie een regel omzeilt, doet dat zelden uit principe. Hij doet het omdat de regel hem iets kost dat hij niet kan missen. Tijd meestal. Soms zeggenschap. Soms de mogelijkheid om een belofte na te komen die hij aan een klant heeft gedaan.

Dat maakt weerstand een prijsopgave. Iemand laat je zien wat jouw governance in zijn dagelijkse werk kost. Die informatie krijg je nergens anders, want in het ontwerp van het proces zit ze niet. Daar staat wat het proces oplevert.

Het loont om die prijs letterlijk op te vragen. Niet als retorische vraag in een plenaire sessie, want daar antwoordt niemand eerlijk. Wel in een gesprek van twintig minuten met iemand die het proces omzeilde. De vraag is simpel. Wat kostte het je om het wel te doen zoals afgesproken.

De antwoorden zijn vaak concreter dan verwacht. Twee dagen wachten op een akkoord dat altijd gegeven wordt. Een formulier met velden waarvan niemand de betekenis kent. Een board dat om de week vergadert terwijl leveranciers binnen 24 uur antwoord willen.

Een regel die niemand overtreedt is meestal een regel die niemand nodig had. De interessante regels zijn die waar mensen omheen werken.

Drie soorten weerstand, drie verschillende antwoorden

Het helpt om onderscheid te maken, want de antwoorden verschillen sterk.

Weerstand tegen de last

De regel klopt inhoudelijk, maar de uitvoering kost te veel. Dit is de meest voorkomende vorm en meestal de makkelijkste om op te lossen. Je verlaagt de last. Een akkoord dat altijd gegeven wordt, maak je stilzwijgend met een bezwaartermijn. Een formulier van twintig velden knip je terug naar de vijf die iemand ook echt leest.

De valkuil is dat dit voelt als toegeven. Dat is het niet. Je haalt de kosten omlaag zonder de controle op te geven.

Weerstand tegen het verlies

Governance verplaatst zeggenschap. Iemand die vorig jaar zelf besliste, moet nu vragen. Dat is een reële achteruitgang in positie, en die los je niet op met uitleg over risico's.

Wat wel werkt is het verlies benoemen en er iets tegenover zetten. Wie beslissingsruimte inlevert op de ene as, kan die terugkrijgen op een andere. Iemand die niet meer zelf over architectuur beslist, kan wel de agenda van het architectuuroverleg bepalen. Dat is geen trucje, het is een eerlijke ruil.

Weerstand tegen de bedoeling

De derde vorm is de scherpste. Mensen geloven niet dat het over risicobeheersing gaat. Ze denken dat het over wantrouwen gaat, of over het indekken van de laag erboven.

Deze vorm ontstaat zelden door de nieuwe regel. Hij komt uit de geschiedenis. Er is eerder iets beloofd dat niet gebeurde, of er is iemand afgerekend op een fout die het systeem veroorzaakte. Dan is governance een woord geworden voor iets anders.

Hier helpt geen betere uitleg. Hier helpt alleen bewijs, en bewijs kost tijd. De eerste keer dat er iets misgaat binnen het proces en er niemand persoonlijk wordt aangewezen, verandert er meer dan in tien presentaties.

Waarom uitrollen bijna altijd te vroeg is

De meeste governance-trajecten kennen een ontwerpfase en een uitrolfase. Wat ontbreekt is de fase ertussen, waarin je het ontwerp toetst bij de mensen die ermee moeten werken. Niet ter goedkeuring, maar om de prijs te horen.

Die tussenstap kost twee tot drie weken en verandert meestal een handvol details. Precies die details bepalen of het proces gevolgd wordt. De ervaring in mijn opdrachten is dat een traject met zo'n toetsronde langzamer begint en aanzienlijk sneller landt, omdat je de omzeilroutes al kent voordat ze ontstaan.

Wie die stap overslaat, ontdekt dezelfde informatie alsnog. Alleen dan heet het weerstand, en is de toon inmiddels verhard.

Wat psychologische veiligheid hier wel en niet is

Psychologische veiligheid is een term die in dit soort trajecten snel valt en even snel leeg raakt. In de praktijk gaat het om iets smals en toetsbaars. Kan iemand zeggen dat het proces niet werkt zonder dat het hem iets kost.

Dat kun je nagaan zonder vragenlijst. Kijk naar wie er in de laatste drie overleggen iets kritisch heeft gezegd. Als dat steeds dezelfde twee mensen zijn, of niemand, dan heb je je antwoord. Governance in zo'n omgeving wordt geen gedeelde afspraak maar een papieren werkelijkheid, en dat is precies de situatie waarin auditbevindingen als verrassing binnenkomen.

Wat ik zou doen in de eerste maand

Begin niet met het proces. Begin met een inventarisatie van de omzeilroutes die er nu al zijn. Elke organisatie heeft ze, en ze zijn goed gedocumenteerd in de hoofden van de mensen die ze gebruiken.

Vraag vervolgens per route wat hem aantrekkelijk maakt. Snelheid, autonomie, of het simpele feit dat de officiële weg onduidelijk is. Ontwerp daarna pas, met die antwoorden als eisen in plaats van als klachten.

En kies één regel waarop je streng bent en de rest waarop je meebeweegt. Governance die overal even hard is, wordt overal even hard ontweken. Governance die duidelijk maakt waar de grens echt ligt, krijgt op die plek discipline en elders vertrouwen.

Verder praten

Loopt er een governance-traject dat op papier klopt en in de praktijk stokt? Ik kijk in een eerste gesprek naar de omzeilroutes en wat ze u vertellen. Zie het aanbod of de interim ICT-manager-pagina.