Onderstroom detecteren in verandertrajecten

Weerstand is het moment waarop de onderstroom boven water komt. Tegen die tijd bent u laat. De signalen die eraan voorafgaan zijn zwakker, maar ze zijn er wel, en ze zijn waarneembaar zonder cultuurscan.

In een ICT-transformatie stuurt u op wat meetbaar is. Migratiepercentages, doorlooptijden, de stand van de backlog. Dat is terecht, want daar wordt u op afgerekend. Het probleem is dat die cijfers een vertraging kennen. Een team dat innerlijk is afgehaakt, levert nog weken keurige rapportages op.

De onderstroom is wat er gebeurt tussen de rapportages. Het is niet vaag en het is niet zweverig. Het is gedrag, en gedrag kunt u zien.

Zes signalen die eerder komen dan de escalatie

Het eerste signaal is dat vragen ophouden. Aan het begin van een traject wordt er veel gevraagd, ook lastige dingen. Als dat stopt terwijl het traject nog loopt, betekent het zelden dat alles duidelijk is. Meestal betekent het dat mensen hebben besloten dat vragen geen effect heeft.

Het tweede is dat de scope in de wandelgang groeit terwijl hij in het projectplan gelijk blijft. Mensen praten over wat er straks ook nog bij komt. Die geruchten zijn zelden onzin. Ze lopen vooruit op wat men verwacht dat er gaat gebeuren, en dat is informatie over hoeveel vertrouwen er in de planning zit.

Het derde is de opkomst bij niet-verplichte sessies. Een demo waar mensen vrijwillig komen kijken, is een demo die ergens over gaat. Als de opkomst zakt terwijl de communicatie toeneemt, betekent dat iets. Meestal dat de communicatie niet meer als informatie wordt gelezen maar als geruststelling.

Het vierde is dat besluiten twee keer genomen worden. Iets is besloten, en drie weken later staat het opnieuw op de agenda. Dat kan aan besluitvorming liggen, maar het duidt vaker op een groep die het besluit niet droeg en op een herkansing wachtte.

Het vijfde is verschuivend taalgebruik. Van wij naar zij. Van ons project naar het project. Van we lopen achter naar de planning was niet realistisch. Die verschuiving gaat aan zichtbare weerstand vooraf en is opvallend consistent.

Het zesde is de meest onderschatte. Ongeplande stilte van mensen die normaal veel zeggen. Niet iedereen die stil is heeft iets, maar iemand die drie maanden lang in elk overleg iets inbracht en nu niets meer zegt, heeft een afweging gemaakt.

Stilte wordt bijna altijd gelezen als instemming. In verandertrajecten is het vaker de uitkomst van een rekensom die iemand al gemaakt heeft.

Waarom techniek-gedreven leiders dit missen

Niet uit desinteresse. Meestal omdat ze goed zijn in iets anders. Wie is opgeleid om systemen te doorgronden, kijkt naar structuur, oorzaak en gevolg. Dat werkt uitstekend op infrastructuur en slecht op groepen, want groepen geven geen foutmelding.

Er speelt nog iets. Een ICT-leider in een transformatie staat zelf onder druk. Wie druk voelt, versmalt zijn aandacht naar wat hij kan beheersen. Dat is precies het moment waarop de zachte signalen wegvallen, terwijl ze dan het meest zeggen.

Het gevolg is een bekend patroon. Het traject loopt op papier goed tot het opeens niet meer goed loopt. Achteraf blijkt iedereen het al maanden te hebben zien aankomen. Dat is geen wijsheid achteraf, het is informatie die niet werd opgehaald.

Hoe u het ophaalt zonder cultuurtraject

U hoeft hiervoor geen meetinstrument te kopen. Drie gewoontes leveren het meeste op.

Vraag in bilateralen naar de laatste keer dat iemand het ergens niet mee eens was. Niet of hij het ergens niet mee eens is, dat levert nee op. De vraag naar de laatste keer levert een concreet voorval op, of het ongemakkelijke antwoord dat hij zich dat niet kan herinneren. Beide zijn bruikbaar.

Loop daarnaast één keer per week een overleg binnen waar u niet hoort. Niet om te sturen, alleen om te horen hoe er over het traject gesproken wordt als u niet de agenda bepaalt. Het verschil tussen die twee registers is de onderstroom, vrij letterlijk.

En houd bij wie er in de laatste maand iets kritisch heeft gezegd. Als die lijst kort is of steeds dezelfde namen bevat, weet u genoeg. Dan is uw informatiepositie smaller dan uw organogram suggereert.

Wat u doet met wat u vindt

De verleiding is groot om de onderstroom te willen wegnemen. Dat lukt niet, en het is ook niet nodig. Wat wel kan is hem laten meewegen in beslissingen die u toch al neemt.

Een team dat zichtbaar afhaakt heeft zelden behoefte aan een extra sessie over het waarom. Het heeft behoefte aan één zichtbare aanpassing die laat zien dat er geluisterd is. Klein mag. Een deadline die verschuift omdat het argument klopte, doet meer dan een uitgebreide toelichting waarom hij niet verschuift.

En als u niets kunt aanpassen, zeg dat dan zo. Mensen kunnen slecht nieuws goed verwerken. Wat ze slecht verwerken is de indruk dat hun inbreng is opgehaald en vervolgens genegeerd. Dat is de beweging die vertrouwen kost, niet de beslissing zelf.

Tot slot

Onderstroom herkennen is geen extra discipline bovenop uw werk. Het is dezelfde diagnostische houding die u op systemen toepast, gericht op de groep. U kijkt naar afwijkingen ten opzichte van een patroon, u zoekt de oorzaak, en u grijpt in voordat de storing zichtbaar wordt voor de gebruiker.

Het enige verschil is dat de logging hier uit gedrag bestaat, en dat u er zelf onderdeel van bent.

Verder praten

Loopt er een traject dat op papier klopt terwijl u voelt dat er iets anders speelt? Kijk op de Onderstroom-pagina of bekijk het aanbod.